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Depuis son incroyable popularisation, le concept du growth hacking fait parler de lui, en mal comme en bien. Le growth hacking a été pour beaucoup, comme pour votre serviteur, plein de promesses. Mais qu’en est-il réellement : bullshit ou véritable concept gagnant ? Voici mon retour d’expérience après six ans à faire du growth hacking…
Le terme growth hacker a été utilisé pour la première fois en 2010 par Sean Ellis dans son article « Find a Growth Hacker for Your Startup » et a été popularisé par Andrew Chen. Ce concept désigne une nouvelle façon d’envisager la croissance d’une entreprise, d’un produit ou service. Néanmoins, les avis divergent quant à sa définition. Même les maîtres penseurs, en stratégie de croissance, maintiennent un flou autour de ce concept.
Andrew Chen décrit le growth hacker comme un croisement entre les spécialistes du marketing et les codeurs.
Ryan Holiday, auteur et ancien directeur de marketing chez American Apparel, affirme que le growth hacking n’est pas une nouvelle stratégie ou tactique, c’est simplement un changement de mentalité.
En décembre 2012, dans l’article Defining A Growth Hacker: Debunking The 6 Most Common Myths About growth hacking, Aaron Gin sépare les growth hackers (axés sur les produits) des spécialistes du marketing (inbound et outbound marketing) : « Les spécialistes du marketing et les growth-hackers ont des objectifs communs ; ils travaillent en étroite collaboration au quotidien pour pousser les métriques de différentes manières. Cependant, les growth hackers recherchent la croissance grâce à l’utilisation des produits et aux itérations de produits plutôt qu’aux stratégies de marketing sortantes et entrantes. »
Gagan Biyani, PDG de Sprig, différencie le growth hacking avec le spécialiste du marketing juste sur un aspect d’allocation de ressource. « Les startups font du growth hacking alors que les grandes entreprises font du marketing. »
En lisant entre les lignes, on comprend que nos pairs n’allouent pas l’usage du growth hacking à toutes les entreprises et que les fondements du growth hacking soient si nouveaux.
J’avais déjà entrepris il y a quelques années de définir le growth hacking en le comparant au Dr House. J’y expliquais que le growth hacking serait un habile mélange d’un marketing ciblé, du data driven et d’expérimentation. Voyons si ces trois axes sont si nouveaux pour les marketeurs et les entreprises.
Le growth hacker organise ses techniques de croissance selon un framework AARRR, qui représente pour ainsi dire l’univers dans lequel il évolue.
Le AARRR représente la facette dite « marketing » du cycle de vie d’un produit.
Le modèle AARRR a été présenté par Dave McClure lors d’une conférence en 2007, et repris par tous les ambassadeurs du growth hacking en réponse aux problématiques récurrentes des entreprises : la gestion d’une multitude de chantiers, sans réelle vision cohérente. C’est donc un modèle de comportement permettant d’associer des indicateurs à chaque étape d’un projet, en fonction de son produit et de ses objectifs. Il vise à simplifier le suivi des actions des équipes marketing et produits.
Mais est-ce un concept si nouveau ? Il s’agit de la théorisation du parcours client en entonnoir, vu sous l’angle du produit. C’est juste une vision du tunnel de persuasion qui a été maintes fois conceptualisé dans d’autres frameworks. D’autres concepts marketing usent de cette vision en entonnoir.
Prenons comme exemple le concept de l’inbound marketing, qui se base sur sensiblement le même schéma de persuasion :
Le concept de prospection a, lui aussi, été modélisé en entonnoir. En 1898, E. St. Elmo Lewis a modélisé le tunnel que l’on connaît sous l’anagramme A.I.D.A. C’est encore aujourd’hui un modèle en matière de stratégie marketing.
En “sale marketing”, le tunnel est encore plus proche du modèle AARRR puisqu’il comprend les notions de :
Le framework AARRR est un concept product centric et non customer centric, qui s’applique surtout aux startups de produits SAAS. Pour les autres entreprises, le growth hacker pourra se baser sur ce framework, mais pourra très bien adopter des vieux concepts marketing. En clair, ce n’est rien de nouveau.
La deuxième facette du growth hacking est l’approche centrée sur les données, qui consiste à mesurer systématiquement les actions réalisées pour s’adapter en continu. Cela implique notamment de travailler en cycles courts pour récolter rapidement des données qualitatives et quantitatives.
Est-ce une nouvelle approche ? Les marketeurs ont-ils attendu l’arrivée du concept de growth hacking pour mesurer leurs actions ? Pouvez-vous imaginer une entreprise, qui lance une stratégie marketing, ne pas réaliser des reportings ? Pour rappel, la méthodologie OKR a été développée par l’ancien CEO d’Intel, Andy Grove, dans les années 1970. OKR signifie ”objectifs et résultats clés” (Objectives and Key Results) et est un cadre de gestion des objectifs qui aide les entreprises à mettre en œuvre leur stratégie selon une logique de résultats, plutôt qu’une logique de moyens. J’ai moi-même commencé à faire du marketing en passant mes journées en 2004 à réaliser des reportings OKR chez l’annonceur. Rien de nouveau.
Enfin, le growth hacking tient son nom de sa capacité à proposer des « hacks » techniques relatifs à du codage informatique pour obtenir des résultats. On peut lire et entendre de nombreux exemples mis en œuvre par de grands groupes et de petites structures, souvent repris dans les différents articles et conférences sur le sujet pour démontrer ces hacks techniques : le cas d’AirBnB est l’un des plus emblématiques. Ces détournements techniques informatiques auraient permis à certaines petites structures d’augmenter leur taux de conversion, leur nombre de visites ou encore l’engagement de leurs utilisateurs, à des échelles habituellement astronomiques.
Mais ces hacks techniques, si fréquemment repris et mis en avant comme des techniques qui améliorent les ventes, peuvent certes s’avérer utiles, mais sont avant tout issus des contraintes liées aux startups et contexte du moment. Le manque de moyens oblige les startups à redoubler de créativité. Faire preuve de créativité s’avère alors nécessaire pour atteindre des objectifs de croissance. Est-ce que l’usage de la créativité est un nouvel usage pour les équipes marketing, quels que soient leurs budgets ? Non, ce n’est pas nouveau. Ce qui paraît nouveau, ce sont les possibilités techniques pour réaliser des hacks.
En même temps que le growth hacking, est apparue la digitalisation du tunnel de persuasion, donc l’usage de nouvelles techniques de communication paraissait occulte pour l’ancienne génération de marketeurs : site web, SEO, réseaux sociaux, etc. Le growth hacker n’a fait que suivre le chemin de l’usage créatif de ces descendants marketeurs avec les différents moyens et outils web de persuasion. Alors oui, ces hacks semblent nouveaux, mais est-ce que l’état d’esprit l’est ?
Pour les plus anciens d’entre nous, nous avons tous en exemple des publicitaires, des vendeurs, des camelots usant de techniques de vente assez malines avec cet état d’esprit de créative technologist.
En conséquence, ce n’est pas une spécificité unique au growth hacker.
Les deux concepts qui déterminent la mission du growth hacking sont le growth et le hacking.
Nous venons de statuer sur la notion de hack à travers la spécificité de technicité employée par le growth hacker.
Reste le growth, la fameuse croissance désirée. Pouvons-nous imaginer le département marketing n’avoir jamais travaillé pour la croissance de son entreprise ? Pouvons-nous imaginer, avant l’apparition des start-ups, un CODIR d’une grande ou petite entreprise refuser un plan stratégique marketing ayant pour ambition une croissance exponentielle ? Non.
Le growth hacking ne serait-il que du marketing déguisé sous une formule tendance ? Il y a pourtant une approche qui se distingue par rapport aux approches anciennes : opérer des actions de communication et de vente pour faire itérer le produit et le service afin qu’il devienne viral par ses spécificités d’apporteur de valeur.
N’est-ce pas déjà le rôle d’un gestionnaire/propriétaire de produit ? Est-il censé gérer le produit et sa croissance ?
Le binôme Product owner-Marketeur permettait d’orienter les efforts en fonction des enjeux stratégiques liés à la croissance du produit. Il a été retiré par les startups pour l’attribuer au growth hacker. Le growth hacking est né parce que le département marketing a décidé d’exécuter simultanément des actions marketing pendant que le département « produit » itérait sur le produit. Sauf que ce modèle de pensée, qui est d’itérer le produit sur les conclusions de courtes actions de prospection, pose plusieurs problèmes :
Il y a quatre approches de positionnement de business model possibles lorsque l’on crée une entreprise. Elles ont été conceptualisées dans la” Business Model Matrix ™ “ réalisée par Edwin Korver de ROUNDMAP™.
Dans un business model « product centric », les entreprises créent des produits utilisés ou consommés en masse. Elles exploitent le plein potentiel de leur marché adressable. Cet objectif peut uniquement être atteint à grande échelle grâce à de vastes campagnes de marketing. Pour vous citer des entreprises qui évoluent dans ce type de business, citons Coca Cola, Apple, Nike, Orange, SFR, etc.
Dans ce type de modèle, le branding joue un rôle très important. Et malheureusement, le growth hacking occulte cet aspect en ne se focalisant que sur des actions marketing de court terme. Il ne laisse pas le temps au marché de se familiariser avec la marque.
Dans le business model matrix™, le terme customer centric, quant à lui, est par nature « exploratoire » : il s’agit d’un modèle commercial approfondi, explorant l’étendue des besoins individuels des clients. Il ne s’agit PAS de plaire à tous vos clients. Contrairement au processus de marketing, qui aborde les problèmes rencontrés par les clients suspects sur le marché en général, le processus de vente consiste à offrir une solution, à établir des relations individuelles et à aider les clients à prendre des décisions éclairées. Le marketing basé sur le compte ou la gestion de compte, comme nous l’appelions autrefois, est le meilleur moyen d’explorer les besoins des clients. Si vous êtes une entreprise qui vend des services, alors pourriez vendre des produits personnalisés à un client ou un faible groupe de client, vous appartenez à ce type de business model. Exemples : votre expert-comptable, IBM.
Sur ce modèle, l’idée de faire de growth hacking n’est pas adaptée. L’idée du growth hacking est de rechercher des actions marketing automatisables qui généreront des effets en masse. Quand il s’agit de réaliser des actions très segmentées, la notion de rentabilité à devoir programmer un processus d’automatisation se pose. Ce temps à créer et à programmer ces actions est souvent aussi long que les réaliser manuellement pour des effets moins qualitatifs.
Dans le business model matrix™, il s’agit de syndiquer l’offre en une offre de services basée sur les ressources. Un exemple est un concept de covoiturage, comme BlaBlaCar. Là encore, l’objectif est de maximiser l’utilisation de chaque ressource.
Les nouvelles technologies (mobiles en particulier) ont révolutionné une grande partie des restrictions physiques de l’optimisation de ressources. Ce type de business model regroupe toutes ces entreprises d’intermédiation, d’uberisation : Uber, Airbnb.
Dans ce type de modèle, le growth hacking apporte de bons résultats.
Network Centricity, quant à lui, consiste à regrouper l’offre et la demande sur un marché, comme on l’appelle dans le monde numérique.
L’une des innovations qui ont conduit à l’essor du commerce électronique a été la possibilité de montrer la quantité d’articles en stock. Avant cela, il était impossible de combiner les catalogues en ligne avec le statut réel d’un inventaire hors ligne. Le marché d’Amazon, eBay et Facebook sont des exemples modernes de Network Centricity. C’est là que les participants se rencontrent, souvent facilités par une plateforme numérique, pour échanger de la valeur. On peut penser aussi aux entreprises qui commercialisent des jeux en réseaux. Encore une fois, le numérique a supprimé de nombreuses frontières physiques et le growth hacking peut apporter de bons résultats dans ce modèle.
Je suppose que vous comprenez maintenant pourquoi nous avons cartographié ces modèles.
Derrière le growth hacking se cache l’idée de rationaliser des actions de croissance d’entreprise. Je ne rejette pas l’idée du growth hacking, au contraire. C’est juste un concept de stratégie marketing conceptualisé par les startups de produits. En tant que prestataire d’externalisation en growth marketing, je me sens plus à l’aise avec ce terme de growth marketing que growth hacking. Ce dernier est galvaudé et perçu comme la technique miracle qui donne des résultats rapides et concentrés sur des stratégies d’acquisition. Non. Comme nous l’avons vu, certains business model demandent du temps et du budget pour atteindre une courbe exponentielle. Le growth hacking aborde la stratégie marketing selon un framework en ruban de Moebius, qui reflète les différents états du client.
Et l’idée est d’articuler les actions de croissance selon l’une des quatre disciplines de valeur qui correspond à votre business model, résumées par Edwin Korver dans ce tableau :
Franck GAUTIER consultant en stratégie marketing et spécialiste du Growth Marketing.
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